Agil Projektledning i Praktiken: E-handel Case

Här kommer vi gå igenom ett Case-exempel som visar hur Viktor och Fanny implementerade agil metodik på ett företag som jobbar med e-handel.

Du har inte tillgång till denna kurs

Eller

Del 1

Introduktion till Case i Agil Projektledning

Under två års tid ledde vi, Fanny och Viktor, ett utvecklingsteam som ansvarade för alla siter på ett av Sveriges största E-handelsbolag. Detta är en berättelse om hur vi tog företaget från ett ganska kaosartat team utan processer, till ett team med fantastisk förmåga att leverera och enastående sammanhållning.

Del 2

Förutsättningarna när vi började

Förutsättningarna när vi började var - Det saknades struktur för planering, prioritering och kommunikation - Det fanns stort ett motstånd mot processer och “icke-värdeskapande” arbete - “Scrum” var dåliga “konsult--processer” som tog värdefull tid från arbetet

Del 3

Börja med att ställa de två frågorna

När vi tog över teamet saknades det som sagt struktur, och det fanns ett stort motstånd mot “icke-värdeskapande” arbete, såsom möten och processer. Så istället för att berätta för teamet vad vi tycker att de behöver göra, så började vi helt enkelt att ställa frågorna. “Vad fungerar bra här?”, och “Vad skulle kunna bli bättre?”

Del 4

Sprintar tar form

Redan de första veckorna förbättrades leverans för teamet avsevärt och teamet märkte detta. Dubbelarbete undveks och utvecklarna samarbetade mer och fastnade inte lika länge på uppgifter tack vare ökad kommunikation. Vi fortsatte att identifiera utmaningar och implementera lösningar varje vecka, men ju längre tiden gick desto mindre och inkrementella blev förändringarna. Vissa veckor gjorde vi större justeringar, men ofta gjorde vi bara små eller inga förändringar.

Del 5

Redo för mer djupgående sprint retro

Det är klokt att skilja på när vi utvärderar projekten/leveransen (sprint review) och när vi ställer de två frågorna kring hur vi jobbat tillsammans (sprint retro), därför föreslog vi att förlänga veckomötet med ytterliggare 30 min för att hinna göra varje var för sig. Nu var alltså veckomötet 1,5h, men eftersom teamet sett allt värde som veckomötet skapat hittills tyckte alla att det var en bra idé att förlänga mötet för att kunna fokusera mer på teamdynamik, samarbete och kommunikation.

Del 6

Behov av en mer långsiktig plan

När vi arbetat på detta sätt i 2-3 månader började teamet känna att det mest fundamentala var på plats, både när det kom till planering, leverans och till teamutvecklingen. Vi insåg att det här var ett behov som skulle kräva djupare fokus och längre tid att lösa än vårt vanliga veckomöte. Därför planerade vi in en dedikerad halvdag.

Del 7

Höja levaransblicken och utföra experiment varannan månad

På denna halvdagen, det första bi-monthly mötet, började vi med att gå igenom företagets vision och företagets mål för året. Med det färskt i minnet skapade vi en roadmap för vårt team och de projekt vi ansvarade över. Vi skapade också en Code of Conduct, ett dokument, där vi skrev ner alla processer och ritualer som team kommit överens om att använda. Under mötet gjordes en djupgående session utifrån frågorna: “Vad har gått bra de senaste två månaderna?" och “Vad ska vi göra bättre de kommande två månaderna?”. Från svaren på detta bestämde vi vilka större ändringar och justeringar vi skulle göra på vårt arbetssätt, och skrev ner även dessa i Code of Conduct.

Del 8

Sammanfattning av E-handels Case

Denna berättelse visar kraften av att kontinuerligt förbättra arbetsprocesser och i nästa del kommer vi att lyfta blicken från detta enskilda case, och dela våra viktigaste lärdomar och slutsatser från att arbeta med agila projekt i praktiken.

Nordic Tech Institute | Simon Myringer AB | [email protected] | Org. nr. 559216-4197 | Grönövägen 6134 67 Ingarö